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Les méthodes et les outils de l'amélioration



Dans un contexte de production au plus juste, à flux tendus, il est impératif de gagner en réactivité, d'identifier les pertes, pour être capable de produire « au plus juste » et de garantir la marge produit.

Il est devenu essentiel pour les entreprises de gagner en productivité. Pour cela, certaines mettent en place, des projets d'optimisation de la production, des politiques de maîtrise des coûts de revient, d’amélioration de la maintenance, de l’ergonomie des postes de travail, de réduction de la pénibilité, de réduction des risques, etc.

Pour arriver à ce résultat, il faut faire appel à des outils et des méthodes d'amélioration. Ci-après, nous vous faisons un rappel des plus "populaires".


Le 5S

C’est une démarche de progrès participative, particulièrement bien adaptée à l’industrie et en particulier, dans les ateliers où la pénibilité est forte et la main d’oeuvre importante.

Le nom de "5S" vient des 5 premières lettres des mots japonais :

  • SEIRI : Débarrasser

  • SEITON : Ranger

  • SEISO : Nettoyer

  • SEIKEITSU : Standardiser

  • SHITSUKE : Suivre

Basée sur un travail de groupe, elle permet de redonner une vision claire et positive de l’atelier, avec gain d’espace, de rangement et de circulation des matières, de motivation des hommes, de simplification des flux physiques, de l’amélioration de la sécurité, etc. Concernant tous les secteurs d’activité, elle trouve sa place dans le cadre des exigences de performance de l’entreprise, en particulier de productivité et de qualité.


Le SMED

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié (Norme AFNOR NF X50-310).

Single Minute Exchange of Die

Traduction : Changement de Fabrication en moins de 10 minutes.

"Single Minute" signifie que le temps en minutes nécessaire à l’échange doit se compter avec un seul chiffre.

Le SMED est né dans les années 1970, dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion de S. SHINGO qui découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l’obtention de la flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la matière.

C’est une méthode structurée d’analyse d’opérations visant à réduire les temps de changement de production.


Le TRS

Les entreprises méconnaissent souvent les potentialités réelles de leurs outils de production. Il est difficile de maîtriser les phénomènes non mesurés. Les ateliers de production ne manquent pas d’indicateurs mais ils sont souvent incohérents entre eux (la maintenance enregistre les arrêts en temps, la production des quantités, le service qualité des taux de défaillance ou le nombre de non-conformité,…).

Le TRS est à la fois une méthode et un indicateur permettant d’évaluer les performances des moyens de production. Il permet de mettre en évidence les causes de perte de productivité.


Le HOSHIN

La méthode Hoshin ou Hoshin management est d’origine Japonaise, elle date des années 60.

Hoshin signifie en japonais ce qui montre la bonne direction (Ho = direction, Shin = compas). C'est ce qui pointe la direction (comme l'aiguille de la boussole).

La méthode Hoshin ou chantier Hoshin est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif. Elle est également appelée management par percée.

C’est une méthode qui permet de réagir rapidement aux évolutions de l’environnement en orientant toutes les ressources de l’entreprise vers un objectif particulier.

Hoshin est un processus stratégique ayant des répercussions à tous les niveaux de l'entreprise. Dans le processus Hoshin, les objectifs sont définis par les plus hautes autorités. Ces objectifs sont critiques pour se démarquer de la concurrence. Lorsqu’ils seront réalisés ils aideront, l'entreprise à survivre ou à rester dans la course.

Dans ce processus, on ne discute pas, les intervenants sont nombreux et ce déploiement méthodique d’une activité est limité dans le temps.

La méthode suit la logique de la boucle de la qualité dite roue de Deming (Plan Do Check Act). C'est une démarche qui, étant volontaire, doit être dynamique. Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’actions individuelles pour un projet commun.

Cette méthode peut être utilisée partout, dans de très nombreux cas de figure.

Hoshin est une des composante principale du LEAN management.


Le KAIZEN

Kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs. Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses, faites au quotidien, constamment.

C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie.

Contrairement à l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés. Il tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.

Plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par :

  • Une réorientation de la culture de l'entreprise,

  • La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe :

  • La standardisation des processus,

  • Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel),

  • Une implication active du management pour le déploiement de la politique,

  • Un accompagnement au changement, lorsque le passage au kaizen représente un changement radical pour l'entreprise.

Attention, le Kaizen qui est devenu populaire en occident est le Kaizen Blitz, ou Kaikaku en japonais. Bien que dérivée de la méthode Kaizen classique, le Kaizen blitz en est en quelque sorte l'opposé, puisque s'orientant vers un changement radical en peu de temps. Le Kaizen Blitz s'apparente plus au Hoshin qu'au Kaizen.


Le LEAN Manufacturing

LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans gras». On le traduit parfois par «gestion sans gaspillage» ou par «au plus juste». LEAN est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) au système de production Toyota. Il s’agit notamment de rechercher la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais et enfin de coûts) par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages (muda en japonais). Traditionnellement, on identifie 7 sources principales de gaspillages :

  • Surproduction,

  • Attentes,

  • Stocks,

  • Mouvements inutiles,

  • Transports,

  • Processus excessif,

  • Non-qualité.

Egalement on trouve 2 autres forme de gaspillage, souvent négligées

  • La Perte de Créativité,

  • La Perte de compétences.

Ces 7, voir 9 sources de gaspillage sont regroupables en 3 ensembles de pertes :

  • Gaspillages,

  • Variabilités,

  • Surcharges,

Le principe est d'intégrer l'intéraction entre trois ensemble de pertes, comme le représente le schéma ci-après :

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